列出所有你這部分工作最相關(guān)的數據，最后精簡(jiǎn)到3-4個(gè)，然后你就知道這部分工作核心價(jià)值的所在。

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一

換了職位之后，工作環(huán)境又恢復到了之前的那種簡(jiǎn)單，可以專(zhuān)心放在做事上。

但不得不說(shuō)壓力還是挺大的，睡前查一下第二天的會(huì )議安排，仍然架不住有好幾次早上鬧鈴還沒(méi)響，我竟然醒了，迷迷糊糊翻手機看一下日歷上有沒(méi)有會(huì )議安排。

壓力來(lái)源于雙重原因：

1. 項目本身復雜度。我在這個(gè)職位上做的事情，是要在國內落地一個(gè)項目，在過(guò)去有過(guò)一些零星嘗試經(jīng)驗，今年要正式做大，所以要把這個(gè)項目上上下下都理清楚。

但其實(shí)沒(méi)人知道具體該怎么做，我要協(xié)調的是國內國外不同團隊的資源，仰仗別人完成工作，只能摸著(zhù)石頭過(guò)河。

2. 我的角色變化。我司對于每個(gè)級別都有專(zhuān)門(mén)的能力范圍定義，我現在的這個(gè)級別實(shí)際上是要獨立一些復雜的項目。

和以前做項目有老板手把手指導不同，說(shuō)白了以前是努力要把執行做到90分，把要執行的事情考慮周全；

現在更偏向一個(gè)設計者，產(chǎn)品定位、流程梳理，沒(méi)人給具體知道，要有更多自己的想法，然后梳理項目范圍和邊界，找資源完成。

從執行者思維轉到管理者思維，我比較擔心自己做不好。

不過(guò)經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的梳理和掙扎，事情稍微有了一些眉目，分享一些這段事情做了比較有用的事，即what works.

二

1. 最重要的事永遠是：了解老板的期望。

我花了一兩周時(shí)間，通過(guò)實(shí)踐和從同事那里收集了一些項目的難點(diǎn)和不確定性，歸納成了一個(gè)簡(jiǎn)單的對話(huà)提綱。

然后和老板定期會(huì )議的時(shí)候，和老板簡(jiǎn)單帶一下這幾個(gè)點(diǎn)，然后問(wèn)：這一塊比較新，我比較想了解您在今年對這件事、對我的期望是什么？

老板很有想法，我得到了許多在開(kāi)會(huì )之前沒(méi)有想到的一些思路，有很大啟發(fā)。

這樣做兩個(gè)目的：

得到更多信息，了解老板的期望，在做事的時(shí)候有側重點(diǎn)，有的放矢。

管理老板的預期，在交流的時(shí)候說(shuō)出項目難點(diǎn)，對方有一些心理預期。

2. 找到核心的Value：列出重要指標。

因為這部分工作內容比較新，還沒(méi)有一個(gè)直接的KPI，事情看上去又雜亂無(wú)章，看上去好像什么都能做，但好像什么又都做不了。

有次開(kāi)會(huì )的時(shí)候我聽(tīng)到一個(gè)很有幫助的點(diǎn)：列出所有你這部分工作最相關(guān)的數據，最后精簡(jiǎn)到3-4個(gè)，然后你就知道這部分工作核心價(jià)值的所在。

這個(gè)點(diǎn)很棒，當你正向理不出頭緒的時(shí)候，反向試試。

這讓我想到了當年亞馬遜創(chuàng )始人貝索斯在布局未來(lái)的時(shí)候，想的不是未來(lái)10年會(huì )發(fā)生怎樣的變化，而是未來(lái)10年，有什么東西不會(huì )變。

通過(guò)這個(gè)方法，我梳理出了我這部分工作的目的和項目的定位。

3. 厘清團隊任務(wù)，梳理未來(lái)工作量和責任邊界。

這是我這兩周在梳理，但是還沒(méi)有細化的部分。

因為要有自己的一個(gè)小團隊，而非之前獨立作戰，加上項目比較新，暫時(shí)還無(wú)法準確預估工作量，所以這一步是不可或缺的。

團隊的工作量，既不能過(guò)多，也不能過(guò)少。過(guò)多了內部會(huì )忙不過(guò)來(lái)，過(guò)少了這個(gè)團隊存在的意義就不大了，容易被消化吞并。

所以我接下來(lái)要做的應該是先梳理任務(wù)流程，然后看團隊在整個(gè)SOP中哪些環(huán)節起作用，和上下游團隊之間的配合是怎樣的，在流程的關(guān)鍵節點(diǎn)上劃分責任邊界。

4. 找做過(guò)相似項目的人聊，看是否有現成的經(jīng)驗參考。

雖然這個(gè)項目引進(jìn)是第一回，但仍然可以找到相似項目的人聊，去看他們當初是怎樣做的。

我找了別的團隊的人聊，聽(tīng)了他們當時(shí)做項目時(shí)候的一些建議，甚至要來(lái)了一些文檔，看了看文檔的許多思路，覺(jué)得可以直接套用，瞬間覺(jué)得壓力小很多。

要巧妙借力。閉門(mén)造車(chē)一是慢，二是容易走偏。

5. 作為leader，要打理好和其他合作團隊的關(guān)系。

打理好關(guān)系，這可不是通過(guò)天天呼朋喚友稱(chēng)兄道弟實(shí)現的。

首先需要了解每個(gè)團隊在整個(gè)SOP中所處在哪一環(huán)，哪些是生產(chǎn)環(huán)節，哪些是輸出環(huán)節，不知道這個(gè)就沒(méi)法下手。

再就是知道之后，和對方溝通，了解對方今年的工作重點(diǎn)，以及要達成的目標，在此之上找到可以合作的點(diǎn)，初次嘗試。

要注意的是，這是一個(gè)建立信任的過(guò)程，一定要讓對方覺(jué)得你很靠譜，你們能夠一起把這個(gè)事兒搞定。所以要好好配合協(xié)助對方的工作，因為幫對方也是在幫你自己。

別傻做那種常常找借口推掉對方需求，比較defensive的人，真那樣會(huì )發(fā)現到你需要別人幫一下的時(shí)候別人也會(huì )這樣對你。

作為leader，在上層把這些事情做好了，下屬才能專(zhuān)注在好好做事上。

多說(shuō)一句，這些看上去沒(méi)什么直接工作成果產(chǎn)出的溝通工作，才是leader要多去做的事。

這也是許多新當了經(jīng)理的人覺(jué)得不習慣的地方，覺(jué)得每天盡開(kāi)會(huì )溝通，不知道天天自己在忙什么，還不如自己以前做個(gè)具體的事，比如做個(gè)表，有成就感。但實(shí)際上，新的leader要盡快認識到自己角色的轉變。

三

雖然這段時(shí)間壓力確實(shí)不小，但通過(guò)自己摸索出路，我有了更多的成長(cháng)。

開(kāi)會(huì )時(shí)候也從原來(lái)更多傾聽(tīng)的角色，變成了一個(gè)要更多和別人去說(shuō)我們打算接下來(lái)怎么做的角色。

有時(shí)也會(huì )覺(jué)得難搞，但換個(gè)角度想想，不難的話(huà)，要你干什么呀。難才能體現你做的價(jià)值呀。

這樣一想，又會(huì )重新燃起戰斗的小火苗。

來(lái)源：Stacy的職場(chǎng)成長(cháng)指南

原標題：經(jīng)驗